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解决方案
欧宝体育app官网_官网(欢迎您)
    发布时间: 2019-01-26 09:57    
  • 1. 能力素质模型管理

    欧宝体育app官网人力资源管理系统根据企业实际要求灵活配置能力因素、等级及行为描述,构建多层次的能力模型体系;并基于能力模型对员工进行在线能力评价,系统自动完成汇总计算,根据雷达图和指标分析快速定位员工能力短板。



    1)高效的人才供给运营链条

    通过多维度的分析指标监测企业人力资源特别是核心人才状况,为企业人才规划提供支撑;全面整合企业外网、专业招聘网站和企业内部招聘等多种招聘渠道,利用数据接口实现简历快速导入,构建企业内部人才库;可根据设定条件快速完成海量简历筛选,且集成多种测评工具让选人更精准;系统自动发送邮件、短信等辅助完成招聘中的联络。

    2)全面的人才开发体系

    基于素质模型的人岗匹配分析,系统自动针对员工能力短板提供培训课程建议,直接上级可一键完成课程确认和推送;系统自动生成员工课程提醒,员工点击即可进入企业内部在培训平台完成课程学习;系统具有全面的员工培训管理功能,实现对员工学习培训情况的精细化管理;根据替换单原理,继任管理体系涵盖了继任人选选拔、过程培训和评估的全过程,实现企业可持续的人才供给。

    3)集成的人才管理平台

    不同于人才测评、在线培训平台等的相互独立应用,欧宝体育app官网人力资源管理系统提供了一个涵盖人才管理全面应用的整合平台,并提供丰富的集成应用,实现人才管理各模块之间集成应用、历史数据积累与分析、管理与维护更加便捷。

    1. 人才库建设与管理

    人才库建设的目的:1.适应企业战略发展要求,建设特色人才梯队,为企业跨越发展提供强大的人才支撑:2.强化企业人才观念,创新用人理念,扩宽企业用人选人视野,打造人才建设平台:3.优化企业人力资源配置,做好人才储备工作,建设人才高地,规避人才流失风险。

    1. 建立方案

    a) 哪些人入库?(入库类型)   

    b) 面试优秀但因某些原因未录用的人员

    c) 录用未报到的人员

    d) 预约但因某些原因未面试的或未参加面试的(匹配度较高的);

    e) 同行业储备

    f) 离职的优秀员工

    :入库后5种类型按序号字母区分,加入人才编号。

    2. 评定人才等级及人才编号

    按照人才与岗位匹配程度设定人才等级(排入编号):例如分3级:A.完全匹配(100%-120%)B.匹配(80%-90%)C.一般(60%-70%);

    编号:等级+入库类型+部门编号+岗位编号+入库序号

    示例:第一个加入人才库的和岗位要求完全匹配的面试优秀但因某些原因未录用的工艺技术部部长,编号为Aa101001

    注:部门用1位数,岗位用两位数,序号用三位数(或更大位数)。    

    3. 人才库电子档模式 

    按照不同的部门以及人才类型建立人才库档案。

    4. 入库人员信息:(这个是用户自己定义的)

    人员编号,姓名、出生年月、性别、毕业学校,家庭住址,学历、专业、开始工作时间、面试时间、面试考官、未达成意向原因、目前工作地点、最新联系电话,邮箱,最新跟踪日期,目前求职意向,建议储备岗位类型(比如:大线、管理、资深、一般工程师等)简历链接。

    5. 定期更新维护

    对于入库人才发送入库通知邮件;

    对于重要人才(例如A类人才)重大节日发送节日祝福邮件;

    每年电话跟踪了解其工作近况,近期求职意向,最新联系方式等;

    是否可以推荐有求职意向的同事、朋友给我们。  

    入库通知邮件示例:

    主题:欢迎加入我公司人才库!

    xxx先生/女士,您好:

    您已成为我公司人才库成员,后续您若有求职意向,敬请来电告知,若恰逢我公司有职位空缺,我们会为您优先安排面试。若您近期联系方式有更新,烦请告知,您的个人信息我们会严格保密,绝不会透露给他人知晓,敬请放心!

    以下是我公司的相关信息,请您查看,谢谢!

    6. 人才库清理:(是否必要)  

    清理人才库的标准:

    1) 如资料不准确

    2) 无法联系等人员进行淘汰

    1. 人才梯队建设

    1. 基于企业战略

    企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标,基于此目标产生人才需求,不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础,X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时,要明确企业发展战略,形成清晰的人才发展思路,在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。


    1. 建立良好的企业文化

    良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。人力资源总监认为,企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制,鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持,需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作,让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯,另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去,在全公司形成一个良好的运行氛围。

    2. 建立合理的人才发展通道

    企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励其不断提升自己的能力,实现个人职位提升。一般地,企业应为员工设置管理类和专业类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。同时,除了可以纵向提升外,员工可根据自身条件选择横向流通(原则上是平级流通)

    3. 建立合理的人才梯队

    人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的,在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中,针对管理人才做的人才梯队较多,一般分为三层,即高层、中层和基层。同时,也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队,包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队,放哪些、分几层,这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点,人才梯队应与企业战略和人才战略相结合,能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状,未来人才需求,并且能够与企业高层进行深度沟通,清晰把握企业战略发展方向,以便做出正确的人才梯队建设的决策。

    4. 完善入库选拔机制

    企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

    首先,明确的入库选拔标准。一般地,对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面。入库选拔标准一般包括企业通用标准和各类人才具体标准。通用标准体现了企业人才核心价值观,包括对于企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准,包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。满足通用及具体入库条件的员工,通过选拔流程即可进入后备库进行培养。后备人员入库选拔标准的确定依据企业人才现状而定,一般来说,应该为各层次人才综合成绩75分位以上的人才。企业可设定一定的选拔比例限制入库人数。对于不同类别的人才,入库比例可不同,一般地,对于职级较高的人才入库比例较低。

    其次,选择入库选拔方法。不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件,企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查;对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔;对于员工能力素质,可使用心理测验、评价中心等方法进行;对于员工个人绩效,可结合企业绩效考核,使用KPIBSC等方法进行考察。企业应采用多元化的考察方式,增强选拔的科学性。入库选拔对于企业HR有较高的要求,企业可委托专业机构进行,保证入库选拔的科学性和客观性。

    再次,建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程,明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在入库选拔流程中,企业HR应与责任人做好宣贯及对接工作,通过召开相关会议,保证选拔工作顺利开展。企业应制定合理的入库选拔周期,选拔周期一般为一年。选拔周期与培养周期应保持一致,便于统一进行动态管理。

    5. 完善培养管理机制

    对于进入后备库的员工,企业应创建良好的培养环境,采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

    首先,选择合理的培养方式。人才梯队培养方式有很多种,包括:培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同,因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。例如,对于技能类的员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养,提升员工技能水平。对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养。

    其次,完善培养流程。企业应制定并完善后备人才培养流程,明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中,HR应充分调动相关部门责任人的培养后备人员的积极性,通过制定相关规定明确他们在培养中的义务和责任,保证培养效果。在后备人才培养流程中,企业需关注后备人才发展目标的制定,通过HR与后备人员的面谈制定人才发展目标,并形成人才培养计划和行动方案,依据培养行动方案进行后备人才培养工作。

    再次,做好培养考核工作。企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价,明确后备人员能力提升情况,及时发现其在培养过程中的问题,通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。培养考核结果也是后备人才梯队进行动态更新的主要依据,一方面,对于考核成绩优秀的后备员工可以为其确定更高层次的培养目标和计划;另一方面,对于考核成绩较差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。

     

    6. 完善人才梯队退出机制

    后备人才梯队应进行动态管理,保证企业最优秀(或最具潜力)的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理,企业应建立合理的退出机制,使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接,对后备人才产生良好的激励作用。

    一方面,对于表现优秀的后备人才,经过一段时间的培养之后,在企业出现空缺岗位时,这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。当然,企业应建立并完善内部选拔和晋升机制,明确任用原则和任用标准,完善选拔任用流程,明晰相关责任人,保证晋升选拔公平、公正地进行。一般地,对于不同类别的人员,选拔评估的方式不尽相同,企业应区别对待。比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式,考察其实际操作能力,对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式,考察其管理素质。对于选拔的候选名单,HR应组织成立专家小组,对名单进行充分讨论,保证能够选出最合适的人才。

    另一方面,对于表现较差的后备人员,依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制,通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性。

    7. 人才梯队应与其他人力资源体系相结合

    人才梯队建设及管理不是一个单独的系统,它是人力资源工作中的一个子环节,要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来,包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接,保证其良好的运行和管理。